Con EOS, cada trimestre empieza igual: evaluación del trimestre anterior, post-its por todos lados, divergencia y la identificación de nuevas rocas.

Cada líder debe mover 2 o 3 Rocas: objetivos clave, concretos, que cambien la realidad. Se eligen durante la planificación trimestral. Ahí empieza la historia.

Durante el trimestre, algunas Rocas no generan valor. Y no porque sean pequeñas, sino porque son vacías, huecas de contenido.

Ya me tocó ver declaraciones del tipo: “Roca cumplida”. Se llenó el documento, se actualizó el tablero, se hizo lo que decía el título…pero el negocio sigue igual.

Las Rocas no son tareas a completar, son compromisos con impacto. Tienen que mover la aguja. Cambiar la realidad.

Confundir “hacer” con “generar valor” es el pecado original de la ejecución.

Y detrás de cada Roca mal entendida hay un liderazgo que ejecuta sin propósito. No por mala intención, sino porque muchas veces no nos entrenamos para operar desde la misión y desobedecer con criterio.

Seguí leyendo, y te cuento lo que aprendí para operar al máximo con las rocas de EOS.

La trampa

Las Rocas tienen que impactar en el mundo real.

El siguiente trimestre debería verse distinto gracias al impacto que logramos.

Algo que antes se hacía de una manera y ahora cambió.

Esa sensación de: “¿cómo vivíamos antes sin esto?”

No todas las Rocas logran ese nivel de impacto, pero eso es lo que hay que buscar.

La trampa está en que las Rocas exigen autonomía y responsabilidad. 

Autonomía para decidir cómo hacerlo.
Responsabilidad para aceptar que, aunque no haya claridad total, sos el líder que tiene que lograr el resultado.

La trampa aparece también cuando juzgamos mal los resultados. Nos quedamos discutiendo la definición:

“Esto es lo que la Roca decía.”

Si el líder entra en modo defensivo, tratando de demostrar por qué el documento, el tablero o el checklist son prueba suficiente para darla por cumplida… ya perdimos la batalla.

Y si no lo hizo este trimestre, tiene que habernos enseñado algo. Descartar un camino inválido también es progreso: la próxima vez no vamos a tropezar en el mismo lugar.

Trabajar desde la misión

Hay que tener la capacidad de imaginar el futuro y visualizazar qué cambio concreto debería provocar la roca en la organización.

Trabajar desde la misión significa ver el final primero, y después moverse hacia atrás para entender cómo vamos a jugar.

La pregunta clave es simple, pero poderosa:

¿Por qué estamos haciendo esto?

Entender el contexto desde el cual se pidió la Roca es fundamental.
A veces, ese contexto ya cambió. Y seguimos empujando algo que dejó de tener sentido. Peor aún: hacemos esfuerzo que puede ser negativo para la organización.

Trabajar desde la misión es desafiante.
Requiere un liderazgo capaz de soportar la incomodidad de no saber el cómo,
pero comprometido con el por qué.

Y cuando llega el momento de rendir cuentas, también exige escucha activa:
ni reaccionar desde el reclamo,
ni caer en la complacencia.
El equilibrio está en mantener la tensión justa entre exigir y aprender.

Inspiración 1 - Double diamond

El Double Diamond es una forma visual de entender cómo funciona un proceso de innovación.

Parte de una idea simple, pero poderosa: antes de decidir qué hacer, hay que entender si el problema vale la pena resolver.

Por eso el modelo se divide en dos diamantes:

• el primero para entender,

• el segundo para crear.

En el primero, abrimos la mente: exploramos, escuchamos, observamos. Después cerramos: definimos con precisión el desafío.

En el segundo, volvemos a abrir: ideamos, probamos, prototipamos. Y finalmente convergemos otra vez: elegimos una solución y la ejecutamos.

Explorar para entender, decidir para avanzar.

La mayoría de los equipos se salta la primera parte y va directo a ejecutar. Pero el diseño maduro exige pasar por ambas fases.

Por otro lado, el extremo opuesto también existe.
Vivir en la etapa de diseño es el clásico: “parálisis por análisis.”
Un equipo que se enamora del proceso de pensar, pero nunca sale a probar.
Y el mundo no cambia en la cabeza: cambia con acciones
(Faaa, yo lo estoy enunciando).

Aplicado a las Rocas, el modelo se ve así:

1. Entender el problema — hablar con usuarios, mapear actores, encontrar la raíz.

2. Definir el objetivo — traducir lo aprendido en una misión clara

3. Abrir la cancha — explorar ideas, caminos, enfoques posibles para entregar valor.

4. Cerrar con decisión — elegir una vía concreta y ejecutable.

Mucha gente ya opera intuitivamente de esta manera. Otras, en cambio, esperan instrucciones.

El Double Diamond convierte esa intuición en método: pensar como diseñador, actuar como ingeniero.

Inspiración 2 - Auftragstaktik

En el ejército prusiano del siglo XIX nació una idea que cambió para siempre la forma de liderar: Auftragstaktik, o “tácticas basadas en la misión”.

Auftragstaktik es un pacto entre líder y equipo:
el líder define qué hay que lograr y por qué importa,
pero deja libertad total en el cómo.

La palabra combina Auftrag (misión, encargo) y Taktik (modo de actuar).

Su filosofía es brutalmente simple: en el campo —sea militar o corporativo— la realidad cambia minuto a minuto. Si esperás que el alto mando te diga cada paso, estás muerto.

El líder establece el propósito y los límites, pero la decisión táctica queda en manos de quien ve el terreno, siente la presión y tiene la información real.

Este enfoque es lo opuesto a Befehlstaktik —la “táctica por órdenes”—, donde todo se define arriba y los de abajo solo ejecutan.
Y, spoiler: así no se sobrevive a la velocidad del mundo actual.

Auftragstaktik nació por pura necesidad. Las guerras modernas ya no se podían dirigir desde un mapa. La velocidad y la complejidad exigían iniciativa local.

Dwight Eisenhower, que entendía este principio mejor que nadie, lo resumió con una frase legendaria:

El valor no está en el plan, sino en el acto de pensar juntos.

Clarificar la intención, anticipar escenarios y entrenar criterio para decidir en movimiento.

La esencia: Intención, Confianza y Libertad

1) Intención clara
El líder comunica qué resultado busca, por qué es importante y qué límites no se pueden cruzar.

No dicta pasos, dicta propósito.

Y si no se entiende la misión, ese es justamente el lugar por donde hay que empezar.
Preguntar el contexto. Entender para qué se hace. Conseguir la información necesaria para clarificarlo.

En Auftragstaktik, un superior marca la dirección: qué se busca y por qué.
En EOS, esa claridad se construye en la reunión de planificación.
Ahí no hay un “alto mando” dictando misiones.
Es el propio equipo el que setea el contexto y define las prioridades.

Por eso hay que estar en esa reunión.
No se trata solo de escuchar objetivos, sino de entender la intención detrás de cada uno.
Si te perdés esa conversación, te perdés la brújula.

La intención del comandante —o del equipo que planificó— es la brújula.
Cuando todo cambia (y siempre cambia), eso es lo que mantiene el rumbo.

2) Confianza mutua.
La confianza reemplaza al control, pero no se reclama: se construye.
Se gana.

Una conversación honesta sobre una Roca puede revelar en segundos si la persona a cargo está encima del caballo —entendiendo hacia dónde va y por qué—
o si simplemente está cumpliendo órdenes.

Es clave generar las condiciones para que exista esa confianza.
No es microcontrol.
No es reclamo.
Es acompañar con claridad y coherencia.

Y del otro lado, el responsable de la Roca tiene que demostrar que entiende lo que hace.
Ganarse esa confianza con hechos: saber responder preguntas, explicar decisiones,
y tener la humildad de reconocer cuando está perdido.

3) Libertad de ejecución.
Cada líder en el terreno decide cómo cumplir la misión, incluso si eso implica desviarse del plan original.

A veces, la libertad de ejecución se traduce en encontrar una forma barata y rápida de generar valor.
Algo que permita aprender, avanzar y, más adelante, mejorar el proceso.

No se trata de hacerlo perfecto.
Se trata de mover la aguja con propósito.

Desobedecer la orden, pero cumplir la misión

Auftragstaktik no funciona con gente obediente.
Funciona con gente entrenada para pensar.
Requiere criterio, formación y, sobre todo, coraje.

Coraje para desobedecer.
No por rebeldía, sino por comprensión.

Por entender tan profundamente la misión que el camino inicialmente trazado deja de ser viable, y aún así es posible avanzar hacia el resultado esperado.

Esto no es un llamado a la anarquía.
Es un llamado a la madurez organizacional.

A ese punto en el que el compromiso con el propósito es tan fuerte
que podés romper la orden literal
para cumplir la misión real.

Bonus track

Para los que quieran implementar esto les dejo dos elementos

Un tablero para seguimiento de las rocas

En esta planilla están documentados los estados que se pueden usar para dar seguimiento a cada Roca.

Podés revisarlo como parte de la rutina de la reunión L10: es el espacio ideal para ver cómo evoluciona cada compromiso trimestral.

Cada estado no es solo una columna: es una invitación a pensar.

Ayuda a madurar la Roca paso a paso, ofreciendo una suerte de buenas prácticas que facilitan entender su propósito y nivel de avance.

Los equipos más experimentados pueden moverse libremente entre etapas, mientras mantengan el mantra de que la Roca tiene que generar valor.

Los equipos más nuevos, en cambio, pueden usar el tablero como una guía de aprendizaje para entender dónde están y qué sigue.

El objetivo no es cumplir un checklist, sino descubrir y entregar valor a la organización.

Por eso, este proceso no es lineal ni rígido: cada Roca puede avanzar o retroceder según lo que aprenda en el camino.

Los principios para trabajar con las rocas

Acá va un compendio de principios para operar desde la misión y no desde la tarea.

1. Entender la misión

Antes de actuar, hay que comprender qué está pidiendo realmente la organización.

No se trata de hacer lo que se escribió, sino de entender el “final de la película” y conectar el punto actual con ese destino.

El entregable es solo el medio; el valor obtenido es lo principal.

2. Operamos desde la misión, no desde la tarea

Cumplir tareas no garantiza valor. Cumplir la misión sí.

El foco está en el propósito que la roca persigue, no en completar el checklist.

Preguntate siempre: ¿Por qué esto es importante ?¿esto acerca a la organización a su visión?

3. Claridad arriba, libertad abajo

En la planificación del trimestre definimos la intención; cada encargado decide cómo lograrla.
Se espera criterio, no obediencia.

Inspirado en Auftragstaktik: comprendé el “por qué” y usá tu juicio para el “cómo”.

4. Actitud reflexiva

Lo peor que podemos hacer es defender que la roca está hecha cuando no está generando valor.
El único juez real es el impacto en la organización:
¿los clientes son más felices?, ¿somos más eficientes?, ¿creamos algo sostenible?

No importa cuántas rocas cerramos, sino cuánta mejora real generamos.

5. Las Rocas son hipótesis, no certezas

Cada misión parte de una suposición sobre lo que creemos que creará valor.
Durante el proceso, contrastamos esa hipótesis con la realidad.

Si descubrís que no genera valor, corregir no es fallar: es liderar.

6. Fluidez antes que rigidez

El proceso no es lineal.

Una roca puede moverse hacia adelante o hacia atrás: desde la exploración a la ejecución, o volver a repensarse tras recibir feedback.

Lo importante es traer algo significativo a la mesa, no “avanzar columnas”.

7. Divergemos para entender, convergemos para actuar

Alternamos entre abrir el pensamiento para entender mejor (divergencia) y cerrarlo para decidir (convergencia).

No se puede ejecutar bien sin haber explorado primero.

8. El aprendizaje vale tanto como la entrega

Cada roca deja una lección sobre cómo pensamos y trabajamos.

Documentar, compartir y mejorar es parte del proceso, no un agregado.

9. Entregamos rápido para aprender rápido

Preferimos una entrega imperfecta pero real, que nos enseñe algo, antes que una perfecta que nunca llega.

Entregar algo para aprender.

10. Feedback temprano, siempre

El feedback no se pide al final, se busca desde el inicio.

Las buenas Rocas se construyen en diálogo, no en aislamiento.