Corría el año 1831 y un joven llamado John Stephenson decidió ponerle su apellido a una compañía dedicada a los carruajes. En cuestión de décadas, el negocio se expandió: vagones, tranvías a caballo e incluso transporte de armas. Sus mercados abarcaban Reino Unido, México, Cuba, Sudamérica, Europa, Rusia y Japón.

En aquel entonces, la industria del carruaje era la columna vertebral del transporte: movía bienes, información (sí, el periódico y el correo iban en carruaje) y materias primas. Estar en esa industria era sinónimo de estabilidad y un mercado enorme.

Hasta que llegó la turbulencia: el motor a combustión. Era sencillamente una propuesta mucho mejor. La compañía se vendió en 1904 y, finalmente, en 1919 se apagó la última máquina de la planta.

Si a una empresa del tamaño y poder de John Stephenson Company le pasó esto, ¿qué nos puede pasar a nosotros en plena revolución de la inteligencia artificial?

El término “transformación digital” se gastó, y eso es precisamente lo peligroso: volver a escucharlo genera hartazgo, o peor, como ya se abordó el tema, genera una falsa sensación de seguridad. Algunos piensan que con un par de iniciativas ya están “haciendo algo al respecto”, cuando en realidad puede que solo estén tocando la superficie.

Por eso te invito a estas reflexiones: vamos a aterrizar qué significa realmente una transformación digital, para no terminar siendo la versión moderna de un carruaje muy elegante… pero igual destinado al museo.

Una perspectiva histórica para entender donde estamos

Examinemos las revoluciones que hemos vivido en los últimos 200 años, según el Foro Económico Mundial:

• Primera revolución industrial (s. XVIII – XIX): la máquina de vapor, el ferrocarril y la mecanización textil. La producción dejó de depender solo de la fuerza humana o animal, la gente migró a las ciudades y la distancia dejó de ser una excusa.
  

• Segunda revolución industrial (finales XIX – principios XX): electricidad y motor de combustión interna. Las fábricas trabajaban día y noche, nació el consumo masivo y los caballos se convirtieron en… bueno, en caballos de paseo. Henry Ford llevó la producción en masa a otro nivel, un modelo que se aplicó prácticamente a todo lo que se pudiera producir.
  

• Tercera revolución industrial (1960–1970): electrónica, informática y automatización de procesos. Robots en fábricas, computadoras gestionando inventarios y la globalización acelerada por comunicaciones satelitales y el internet primitivo.
  

• Cuarta revolución industrial (hoy): inteligencia artificial, robótica avanzada, internet de las cosas, impresión 3D, blockchain y biotecnología. La frontera entre lo físico, lo digital y lo biológico es cada vez más difusa. No hablamos solo de automatización, sino de modelos de negocio completamente nuevos y cambios culturales profundos.

Los componentes sistémicos

Los cambios se dan. Podés elegir comprenderlos y adaptarte, o aferrarte a tu viejo mapa mental hasta que no dé más… y la realidad, fría e insensible, te empuje directo a la crisis.

Estamos hablando de fuerzas sistémicas, que escapan a la voluntad individual. Entenderlas ayuda a decidir cuándo vale la pena ponerle esfuerzo, mover los músculos… y cuándo es mejor hacer plancha y dejar que la ola te lleve.

El economista Jeremy Rifkin lo explica con un modelo simple y poderoso:

• Energía: la fuerza que mueve la economía (máquinas, transporte, producción).

• Comunicación: la herramienta que coordina esa energía a gran escala (planificación, comercio, control).

Y eso está pasando ahora mismo, en tiempo real:

• En 1920, la permanencia media de una empresa en el S&P 500 era de 65 años. En los 70 bajó a 33–35 años. En 2015 ya estaba en 15, y para 2027 se estima que será de apenas 12 años. Fuente

• Las empresas del índice S&P Global 1200 fundadas en los últimos 30 años generan cuatro veces más valor para sus accionistas que las compañías veteranas. Fuente

• En 2023, ChatGPT alcanzó 100 millones de usuarios en 2 meses, el crecimiento más rápido de un producto digital en la historia.

• Tesla, Waymo y otras compañías llevan millones de kilómetros en modo autónomo, y Amazon ya tiene drones y robots trabajando en sus almacenes como si fueran empleados con antigüedad.

• El Foro Económico Mundial (WEF, 2023) estima que 83 millones de empleos desaparecerán en los próximos 5 años por automatización y digitalización, mientras surgirán 69 millones de nuevos roles. Fuente

Para decirlo simple: estamos en pleno “barajar y dar de vuelta”. Necesitás una transformación digital

A todos nos afecta

En cada revolución industrial, el impacto se amplió y alcanzó a más personas:

• La primera desplazó a agricultores hacia las fábricas.

• La segunda cambió la forma en que nos movíamos y producíamos, gracias a la electricidad y los motores de combustión.

• La tercera trajo la informática y la globalización digital.

La revolución que vivimos hoy —impulsada por la inteligencia artificial, la automatización y la hiperconectividad— es diferente: no afecta solo a un sector o a un país, nos atraviesa a todos. Te guste o no, lo que sabés hacer, cómo trabajás, cómo consumís e incluso cómo te relacionás con otras personas está siendo moldeado por esta ola tecnológica.

Y acá viene el problema: La frase “transformación digital” está tan gastada qeu a veces suena a slogan publicitario. Por eso me pareció clave el repaso histórico: la transformación digital no es implementar un CRM ni pasar un proceso manual a digital. Esto es apenas un paso.

La verdadera transformación digital busca responder una pregunta incómoda pero necesaria:

Responderla implica revisar la visión, el modelo de negocio, la cultura organizacional… y, claro, los procesos y los sistemas de IT que los hacen posibles.

La escalera digital de Tony Saldanha

Tony Saldanha pasó casi tres décadas liderando transformaciones digitales globales en Procter & Gamble, incluyendo integraciones multimillonarias y el mayor acuerdo de outsourcing de IT de su tiempo. Hoy asesora a empresas Fortune 500. Su experiencia de campo es la base de su libro “Why digital Transofrmation Fail”, donde explica por qué tantas iniciativas fallan y cómo evitarlas.

En ese libro, Tony presenta una especie de “escalera digital”: cinco etapas que permiten avanzar de forma ordenada y con menos riesgo. La idea es clara: a menos que seas una empresa nativa digital, vas a tener que subir escalón por escalón, construyendo capacidades antes de dar el siguiente paso.

En su libro, Tony no solo describe las etapas, sino que para cada escalón de la escalera propone un checklist de condiciones necesarias para ejecutar con éxito.

Vamos a explorar las del primer escalón y, para el resto… te invito a leer el libro 🤓 

El más alto nivel de la organización tiene que comprar la idea

El nivel de patrocinio en la organización debe ser proporcional al grado de impacto esperado.

En las etapas más tempranas, cuando apenas se están construyendo capacidades básicas, el patrocinio puede estar en niveles de gerencia: instalación de un ERP, un CRM o la digitalización de procesos.

Pero si ya hablamos de transformar el modelo de negocio o de automatizaciones profundas, entonces el respaldo tiene que venir de la primera línea que corresponda: gerentes generales, directores… incluso ministros en el sector público.

Lograr ese nivel de apoyo no es fácil: muchas veces la alta dirección no está familiarizada con las fuerzas de lo digital.

No es necesario que los líderes de la organización sepan programar o dominar la ciencia de la computación. Sin embargo, sí es clave entender las posibilidades que abren la inteligencia artificial, la automatización o el internet de las cosas (IoT).

Un indicador simple para saber si la organización realmente compró la idea de la “transformación digital” es preguntarse:

Capacidad iterativa

Una característica natural de la cultura digital es su visión iterativa de los proyectos. Nacen con una idea inicial, pero sabemos que:

• A medida que avanzan, encontraremos nueva información que obligará a cambiar el proyecto.

• Muchos proyectos, simplemente, van a morir.
  

En culturas todavía muy influenciadas por el paradigma de la segunda ola de la revolución industrial, predominan prácticas como la planificación centralizada y un plan único para hacer las cosas. Estos elementos son importantes, sí, pero no son una bala de plata que se pueda aplicar a todos los escenarios.

Hoy necesitamos complementarlos con otras capacidades: metodologías ágiles, enfoques lean startup y procesos de aprendizaje continuo.

Conclusion

Cada vez que se producen cambios profundos en las tecnologías de energía y comunicación, el paradigma económico se reajusta. Con las fuerzas de los últimos años —inteligencia artificial, hiperconectividad y automatización— no hay duda: estamos ante otro gran cambio.

En este escenario, la transformación digital no es un proyecto puntual ni algo que se resuelva con un software nuevo; es un proceso largo que impacta a toda la organización. Hay que estar preparados desde las capacidades más básicas (ERP, CRM, etc.), pero también ir más allá: los líderes principales deben involucrarse de forma activa. Sin ese compromiso, los cambios se quedan en la superficie. La pregunta clave es cómo desarrollar las capacidades para sobrevivir y crecer en la era digital.

Cuidado con las ofertas de “transformación digital” que generan una falsa sensación de seguridad: muchas veces abordan un problema puntual y dejan de lado el cambio de fondo.

La escalera de Tony Saldanha es una excelente guía para visualizar lo que se necesita a nivel macro, especialmente para conseguir el apoyo político que un proyecto de esta magnitud requiere.

Una vez instalada la pregunta existencial y con voluntad real de cambio, será necesario complementar esa visión macro con playbooks tácticos que aterricen el cambio en la operación.

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